準備を始める目安は60歳・・・事業承継に向けた準備の進め方(前編) - 節税や実務に役立つ専門家が監修するハウツー - 税理士ドットコム

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準備を始める目安は60歳・・・事業承継に向けた準備の進め方(前編)

中小企業の経営者の多くは、60歳を越えても現役として働いていることが多くあります。日々多忙に働いていると、事業承継なんて将来の話だと考え、キチンと向き合うことを先延ばしにしている方も多いかもしれません。では、事業承継が実際どのような手順で行われ、どれほどの時間が必要か把握できているでしょうか。

しっかりと時間をかけて事業承継のことを考えたり調べたりしたことがない方のために、事業承継の準備の進め方の5つのステップを、前編と後編に分けて解説していきます。

目次

事業承継の準備の第一歩は「必要性の認識」

現在、事業承継が円滑に進まない原因の一つに、事業承継の準備が行われていないことが挙げられます。現経営者が準備を行わない理由は、以下のことを認識していないことが原因に挙げられます。

  • そもそも事業承継に準備が必要である
  • 事業承継の準備に5年~10年の期間を要する
  • 事業承継の準備の巧拙がその成否を分ける

親族内・従業員承継の場合は、事業承継計画を立案することが必要となり、M&Aなどの場合は、引継ぎ先を選定するためのマッチング(相手探し)が必要となります。事業承継を実行するまでには、いずれの場合も手間と時間をかけて行わなければなりません。

事業承継の円滑化には、現経営者は早期に準備に着手し、公認会計士や中小企業診断士等の支援機関の協力を得ながら、事業承継の実行、さらには自社の事業の10年後をも見据えて、着実に行動を重ねていく必要があります。

どのような経営者であっても、まずは事業承継に向けた準備の必要性・重要性をしっかりと認識することが、事業承継準備への第一歩となります。

事業承継の準備の5つのステップ【図解】

事業承継に向けた準備の必要性・重要性についてしっかりと認識できた後は、経営状況や経営課題等を把握し、これを踏まえて事業承継に向けた経営改善に取り組む必要があります。ここまでで、事業承継に向けて中小企業の足腰を固めることができるでしょう。

その後、親族内・従業員承継の場合には、後継者とともに事業計画や資産の移転計画を含む事業承継計画を策定し、事業承継を実行に移すことになります。他方、社外への引継ぎを行う場合には、引継ぎ先を選定するためのマッチングを実施し、合意に至ればM&Aなどを実行することとなります。

事業承継実行後(経営交代後の取組み=「ポスト事業承継」)には、後継者による中小企業の成長・発展に向けた新たな取組みの実行が期待されます。

準備に取り掛かる目安は「経営者が60歳」

経営者に対して事業承継を促すようなアドバイスをしてくれる人が周りにいるケースは稀です。経営者個人は、何歳になってもいつまでも現役で働くことができると意気込んでいることが多く、60歳なんてまだまだ若いと思っているはずです。

一方、従業員にとってみれば、自分の雇い主であり、上司でもある経営者に対して引退を促す進言をすることは難しいでしょう。そのため、経営者は、多忙な毎日の中で立ち止まって事業承継のことを考える機会がないのです。

また、一般的に、事業承継問題は、家族内の課題として捉えられがちであり、気軽に外部に相談できないとする経営者がたくさんいらっしゃいます。このため、やっと事業承継の準備に着手し、専門家のもとを訪れた時には既に手遅れになっていたという事例が多いようです。

後継者教育等の準備に要する期間を考慮すると、経営者が概ね60歳に達した頃には事業承継の準備に取りかかることが望ましいと言えます。他方で、60歳を超えてなお経営に携わっている経営者も多数いらっしゃいますが、そのような場合は、すぐにでも身近な公認会計士や中小企業診断士に相談し、事業承継に向けた準備に着手すべきです。

きっかけになる「事業承継診断」の実施

他方、支援機関側にとっても、事業承継問題は、広範かつ専門的な知識・経験を必要とすることに加え、プライベートな領域にも踏み込まざるを得ない側面を有していることから、相談を待つといった受け身の姿勢になりがちです。

そこで、公認会計士や中小企業診断士は「事業承継診断」という簡易な質問リストを配布しています。ぜひ一度、その質問に回答してみてください。この「事業承継診断」を使い、一度立ち止まって事業承継のことを考えるきっかけとしてはいかがでしょうか。

「事業承継診断」は、事業承継に関する診断項目への回答を通じて、自社の将来や事業承継に向けた進め方・課題について経営者自ら検討するきっかけとする取組であり、事業承継に向けた早期かつ計画的な準備への着手を促すものです。

経営状況・経営課題等の把握(見える化)

2つめのステップは「経営状況・経営課題等の把握(見える化)」です。

事業承継に伴う論点は、財産承継から経営承継まで多岐にわたります。準備を開始しようとしても、何をどうすればよいか、わからないことが多いでしょう。まずは経営の現状を分析し、解決しなければならない課題を見つけ出しましょう。

企業の置かれた状況、企業が抱える経営資源によって解決すべき課題は異なります。収益性の現状を確かめ、その収益を生み出していたものは何であったのかを考えてみましょう。事業承継で最も重要なことは、価値源泉を壊さないように次世代に引継ぐことです。

もちろん、その価値が大きければ、利害関係者に与える影響、負担しなければならない税金は大きくなります。それらがどのくらい大きなものかを調べ、解決すべき課題を明確化することが大切になります。

事業を後継者に円滑に承継するためのプロセスは、経営状況や経営課題、経営資源等を見える化し、現状を正確に把握することから始まります。

把握した自社の経営状況・経営課題等をもとに、現在の事業がどれくらい持続し成長するのか、商品力・開発力の有無はどうなのか、利益を確保する仕組みになっているかなどを再度見直して自社の強みと弱みを把握し、強みをいかに伸ばすか、弱みをいかに改善するかの方向性を見出すことが必要です。

現状把握は、経営者自ら取り組むことも可能ですが、身近な専門家や金融機関等に協力を求めた方がより効率的に取り組むことができます。また、個人事業主についても同様な観点を持つことが望まれます。

「経営状況の見える化」の取り組み例

経営状況の把握は、会社を取り巻く環境変化やそれに伴う経営リスクなども合わせて把握する必要があるため、例えば、業種団体・中小企業支援団体等が主催する業界動向等に関する勉強会等に参加し、情報収集を行うことも有益です。また、経営資源には、貸借対照表に計上される資産のみならず、知的資産などの目に見えない資産も含まれることに留意が必要でしょう。

「経営状況の見える化」の目的は、経営者自らの理解促進に留まらず、関係者に対して自社の状態を開示することでもあるため、見える化に係る評価基準が標準化されていなければなりません。このため、正確で適正な決算書の作成や業界内における地位の確認、知的資産等の適切な評価などにも取り組む必要があります。

会社の経営状況の見える化を行う取組みとして、以下のようなものがあります。

  • 経営者所有の不動産で、事業に利用しているものの有無、当該不動産に対する会社借入に係る担保設定、経営者と会社間の貸借関係、経営者保証の有無など、会社と個人の関係の明確化
  • 「中小企業の会計に関する指針」や「中小企業の会計に関する基本要領」などを活用した適正な決算処理が行われているかを点検
  • 保有する自社株式の数を確認するとともに株式評価
  • 商品毎の月次の売上・費用(部門別損益)の分析を通じた自社の稼ぎ頭商品の把握や、製造工程毎の不良品の発生状況の調査を通じた製造ラインの課題の把握、在庫の売れ筋・不良の把握や鑑定評価の実施等を行い、適切な「磨き上げ」の実施
  • 「事業価値を高める経営レポート」や「知的資産経営報告書」等の枠組みや着眼点を活用し、自社の知的資産について、他社ではなく、なぜ、自社が取引先に選ばれているのかという観点から自社の事業価値の源泉について適切に認識
  • 「ローカルベンチマーク」を活用して自社の業界内における位置付け等を客観評価。なお、人材育成、コスト管理等のマネジメントの向上や設備投資など、中小企業の経営力向上を図る「経営力向上計画」や、同計画に基づく支援措置を内容とする「中小企業等経営強化法」の活用も検討。同計画の策定にあたっての「現状認識」の方法の一つとして、「ローカルベンチマーク」の活用

ローカルベンチマークとは、企業経営者と金融機関、支援機関等が同じ目線で経営に関する対話を行うことができるように作成されたツールであり、「財務情報」(売上高増加率、営業利益率、労働生産性、EBITDA有利子負債倍率、営業運転資本回転期間、自己資本比率)と「非財務情報」(経営者への着目、関係者への着目、事業への着目、内部管理体制への着目)に関する情報から構成されます。

「事業承継課題の見える化」の取り組み例

事業承継を円滑に行うためには、会社の経営状況のみならず、事業承継を行うにあたっての課題を見える化し、早期の対応につなげる必要があります。

事業承継課題の見える化を行う取組みとして、以下のようなものがあります。

  • 後継者候補の有無を確認。候補がいる場合は、承継に係る意思確認の時期や、候補者の能力、適性、年齢、意欲等を踏まえ、後継者に相応しいかどうかを検討。後継者候補がいない場合は、社内外における候補者の可能性について検討
  • 後継者候補に対して、親族内株主や取引先等から異論が生じる可能性がある場合は、その対応策を事前に検討
  • 親族内承継の場合は、将来の相続発生も見据えて、相続財産を特定し、相続税額の試算、納税方法等を検討

事業承継に向けた経営改善(磨き上げ)

3つめのステップは「事業承継に向けた経営改善(磨き上げ)」です。

全国各地で開催されている「事業承継セミナー」では、中小企業経営承継円滑化法(事業承継税制)が教えられることがあります。しかし、事業承継税制の適用が効果的である企業は、株価の高いごく一部の会社(法人)に過ぎません。日本の中小企業の大多数は赤字であり、債務超過です。ほとんどの会社(法人)の株価はゼロに等しい状況です。

このような中小企業にとって重要な課題は、企業そのものの存続であり、後継者が引継ぐと決心することができるかどうかです。例えば、損益は黒字ではあるが、多額の借入金を抱えて財務内容が悪い企業が例として挙げられます。このような会社は、景気の動向によって倒産するリスクを抱えていますから、後継者は先代経営者が負担していた個人保証を引継ぐ勇気があるかが問われます。また、倒産するほど悪くはないが、僅かな赤字が続き、その回復が見込めない企業も同様です。事業の将来性そのものが無く、それを経営する意味が無い状況であれば、後継者はその事業を経営したいとは思わないでしょう。

経営改善(磨き上げ)が必要な理由

このような業績が悪化した企業の事業承継が大きな問題となっています。単体での再建が困難であれば、同業他社との経営統合などによる抜本的な業績改善が必要となります。それができなければ、再生プロセスを経て、金融機関の支援によって事業の存続を図るしかありません。

親族内承継においては、相続税対策に重点が置かれすぎるあまり、事業とは無関係な資産の購入や、節税を目的とした持株会社の設立等により株価を意図的に低下させるなど、中小企業の事業継続・発展にそぐわない手法が用いられる場合があるとの指摘がなされています。

しかし、事業承継は、経営者交代を機に飛躍的に事業を発展させる絶好の機会であること、経営者は、次世代にバトンを渡すまで、事業の維持・発展に努め続けなければならないことなどを考慮しますと、親族内に後継者がいる場合であっても、現経営者は経営改善に努め、より良い状態で後継者に事業を引き継ぐ姿勢を持つことが望まれます。

近年の親族内承継の大幅な減少の背景には、事業の将来や経営の安定について、親族内の後継者候補が懐疑的になっていることがあります。こうしたことからも承継前に経営改善を行い、後継者候補となる者が後を継ぎたくなるような経営状態まで引き上げておくことや、魅力作りが大切です。

「磨き上げ」の対象は、業績改善や経費削減にとどまらず、商品やブランドイメージ、優良な顧客、金融機関や株主との良好な関係、優秀な人材、知的財産権や営業上のノウハウ、法令遵守体制などを含み、これらのいわゆる知的資産が「強み」となること多くあります。また、「磨き上げ」は、自ら実施することも可能ですが、対応が多岐にわたるため、効率的に進めるために公認会計士や中小企業診断士を得ることも有益でしょう。

「強みの強化」と「弱みの改善」による競争力強化

本業の競争力を強化するためには「強み」を作り、「弱み」を改善する取組みが必要となり、以下の施策を実施することが考えられます。

  • 自社のシェアの高い商品・サービス、ニッチ市場における商品・サービス等の拡充
  • 技術力を活かした製品の高精度化・短納期化、人材育成や新規採用等を通じた人的資源の強化
  • また、取引先やマーケットに偏りが見られる場合は、これを是正し、事業リスクの分散

なお、本業の競争力を強化するためには、「中小企業等経営強化法」に基づく「経営力向上計画」を策定・実行することが有効です。

「中小企業等経営強化法」は、人材育成、コスト管理等のマネジメントの向上や設備投資など、自社の経営力を向上するための「経営力向上計画」を作成・申請し、国から認定を受けることで支援措置が受けられる制度です。この申請書の「現状認識」においては、財務状況の分析ツールである「ローカルベンチマーク」の活用が想定されています。

経営体制の総点検で気をつけるべき点

事業承継後に後継者が円滑に事業運営を行うことができるよう、事業承継前に経営体制の総点検を行う必要があります。ガバナンス・内部統制の向上に取り組む際は、以下のことに気をつけましょう。

  • 社内の風通しを良くし社員のやる気を向上させる
  • 役職員の職制、職務権限を明確にする
  • 業務権限を段階的に委譲する
  • 各種規定類、マニュアルを整備し、業務が効率良く流れる体制を作る

また、事業に必要のない資産や滞留在庫の処分や、余剰負債の返済を行うなど経営資源のスリム化に取り組むことも重要です。

財務状況の正確な把握が信用獲得につながる

足下の財務状況をタイムリーかつ正確に把握することが適切な経営判断に繋がり(財務経営力の強化)、財務情報を経営者自らが利害関係者(金融機関、取引先等)に説明することで、信用力の獲得につながります(資金調達力の強化、取引拡大の可能性)。

事業承継は事業再生の契機になる

中小企業の財務状態を改善することは、円滑に事業承継を行うために極めて重要です。債務整理等の事業再生を行う必要がある中小企業において、これを放置しておいては、後継者を確保することもままならず、事業承継を行ったとしても、後継者が苦労することは明らかでしょう。この意味で、事業承継のタイミングは事業再生を行う契機であり、事業承継を円滑に行うためにも、早期に事業再生に着手する必要があります。

事業再生が必要な場合、まずは弁護士等の専門家に相談することが重要です。また、中小企業の個別の事情に応じた適切な再生スキームの選択や金融機関等との交渉方針について、公認会計士の助言を得ることも有益でしょう。

さらに、個々の具体的な事情によって、金融機関の任意の協力がある場合や、 これを望めない場合も当然あり得ます。財務状況にもよるが、いわゆる再生プロセスを経るべき場合も少なくありません。このような再生プロセスは、裁判所が関与するものを法的整理、関与しないものを私的整理として区別されます。

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